Сегодня технологичные стартапы выходят на международные рынки. Для успешной работы в международном пространстве нужен не только хороший продукт, но и люди. Рассмотрим опыт RTB House, выросшего из небольшого стартапа в компанию с офисами в Варшаве, Праге, Москве и Сан-Паулу, работающей для клиентов в Европе, ЮВА и ЛатАм.

В течение 3-х лет своей деятельности RTB House построил команду из 140 экспертов по эффективности рекламных кампаний, аналитиков, специалистов по обслуживанию клиентов и программистов. Даниэль Сурмач, Chief of Operation Оffice (СОО) в  RTB House, дает  ключ к успешному управлению интернациональной командой.

Как построить мост между Варшавой и Сан Паулу

"С самого начала мы стремились разработать уникальный продукт, который проложит свой путь к успешному присутствию компании  на мировом рынке. Мы никогда не сомневались в том, что для достижения этой цели, на вершине инновационной технологии нам нужна блестящая команда. Мы сделали нашу ставку на опытных менеджеров, которые имели необходимые знания потребностей e-commerce на местах. В настоящее время команда нашей мечты включает в себя: чехов, словаков, венгров, белорусов, украинцев, болгар, греков, русских, турков, французов, испанцев, аргентинцев, чилийцев, бразильцев, индонезийцев, корейцев и японцев. По-настоящему международный bunch☺. Рост интернациональной компании оказал влияние и на рабочую атмосферу – в частности, на рабочее расписание персонала, ведь разница во времени между Варшавой и Сан Паулу достаточно велика.

Во-первых, мы подготовили процедуры для поддержки сотрудничества в такой международной команде. Ключевым и основным изменением является язык общения. В какой-то момент были проведены переговоры с клиентами на более чем десяти языках. Это потребовало стандартизации документации в компании. Таким образом, английский был выбран как единственный язык в повседневном общении  в документах, которые приняты к обращению внутри компании.

Как сплотить растущую команду

Еще один важный вопрос, это рекрутинг персонала. По крайней мере, несколько новых сотрудников присоединяются к нам каждый месяц. Мы должны были научиться набирать и обучать их так, что лучшие кандидаты были бы приняты на работу к нам, а затем их потенциал развивался самым наилучшим образом. Сегодня набор кадров - это многоступенчатый процесс, в котором мы используем Facet5 и SHL тесты. Мы также разработали наше внутреннее решение для адаптации: каждый новый член команды, независимо от своей национальности или местонахождения, может обучаться в штаб-квартире. Например, получить представление о структуре компании, встретиться с командой, ощутить чувство принадлежности к реализации общих целей.

Третьим вопросом в формировании общей коммуникации в компании было рабочее время. Теперь мы работаем и за пределами Европы тоже, то есть в Латинской Америке, Азии и Тихоокеанском регионе. Некоторые из наших команд трудятся в час или в 5 ночи по московскому времени, а другие стартуют только в 4 часа дня.  Конечно, вы могли бы сказать, что стоит быть онлайн 24 часа - с кем-то свяжется дежурный практически в любое время. Однако, чтобы решить проблему разницы во времени, мы строим полностью самостоятельные зарубежные команды. Они могут и вести продажи, и решать сами технические вопросы.

Новичок – welcome!

Мы заметили, что одним из ключевых процессов в организации является ознакомление новых сотрудников с их рабочей средой. Вопрос приобретает актуальное значение, когда в команде встречаются представители разных культур и бизнес-подходов: например, Азии и Латинской Америки. Мы разработали нашу собственную схему адаптации коллектива: проводим двухнедельный длительный цикл обучения в офисах RTB House и последующей сессии дистанционных курсов, разделенных на несколько этапов. Каждый новичок, вливающийся в нашу команду в любой из стран, отправляется на изучение компании и ее деятельности, исследуя знания о продуктах. Во время пребывания в RTB House HQ, они изучают know-how бизнеса, общаются с руководителями центров, составляют представление о технологии, практики продаж и аргументацию, встречаясь вместе в Варшаве. Это также прекрасная возможность для нас показать своим сотрудникам, что Польша не такая уж холодная страна. Один из наших директоров из Латинской Америки однажды прибыл в Варшаву в марте с большим багажом зимней одежды, которая впоследствии оказалась совершенно ненужной ☺ .

Весь процесс находится под контролем качества продаж и поддержки, которая является первым контактом практически во всех вопросах, связанных с новыми сотрудниками и служит своеобразной «рукой помощи»  до тех пор, пока первый адаптационный этап не будет завершен. У меня есть веские основания полагать, что проводя встречи опытных менеджеров из таких разноудаленных мест, как Япония, Австралия или Бразилия, мы совершенствуем наши знания - как делается бизнес на различных рынках.

Как мотивировать на успех

Мы ценим в компании индивидуальный подход к сотрудникам. Мы работаем с людьми со всего мира, и наша задача в первую очередь, не ограничивать сотрудников в их производительности и поддерживать в повседневной работе. А это, в свою очередь, часто просто означает индивидуальный подход к соблюдению правил.

Мотивация - совершенно другая тема. Из-за различий в культурной и деловой среде, каждый рынок требует индивидуального подхода. Лицами, ответственными за мотивацию в командах, являются директора центров, а также соответствующие руководители направлений по регионам. Поэтому мы можем быть по-прежнему уверены, что все мероприятия, связанные с этой темой, разработаны с учетом потребностей конкретного сотрудника, который обеспечивает эффективность работы. В штаб-квартире готовится программа развития компетентности, которая заключается в предоставлении каждому члену команды продаж информации о тех областях, которые они могли бы усилить. Отдельный блок в отделе кадров может быть создан уже в этом году, и посвящен исключительно мотивации. Так как наша организация состоит из большого числа подразделений, в некоторой степени основной движущей силой могут быть различия между ними. Для наших программистов и инженеров жизненно важным фактором может быть, например, возможность разработки самой уникальной технологии  в мире.

Как управлять интернациональной командой более 100 человек

Существует большая разница в управлении небольшим стартапом в несколько человек и компанией с более чем 120 сотрудниками: начиная с вашего мышления о развитии бизнеса, представления в ваших глазах о факторах риска, целеполагания, и как быстро вы должны достичь этих целей, через тип задач, которые вы делаете или делегируете, вплоть до рекрутинга персонала. В сильной команде с большим количеством сотрудников проблемами руководства предприятия занято 20 человек: многие из них сейчас решают текущие задачи без моего участия. Это  руководители центров поддержки бизнеса, людей и т.д. Чем больше организация, которой вы управляете, тем больше вы понимаете, как важны повышенные требования к набору сотрудников.

Для того, чтобы работать с лидирующими партнерами по всему миру, чтобы обеспечить свой бизнес  «топливом» для непрерывного развития, нужно зачастую принимать рискованные решения. Вы должны знать, что в любой момент это может просто закончиться провалом. Вы не можете превратиться в крохобора, поэтому  лучше немного переплатить, чтобы  повысить отдачу от инвестиций. Это оплата за риск и смелость.

Трудно говорить абсолютно за всех, но топ-менеджмент всегда пытается найти время для общения с коллегами. Каждый из нас имеет свою роль в команде, заботится о своей области компетенции. Я стараюсь сконцентрироваться на сохранении динамичного роста всей компании. Именно поэтому мы делаем все возможное, чтобы нанять менеджеров высшего звена, которые умело ведут свои команды, определяя цели для каждого отдельного члена команды, способствуя достижению этих целей, и - возможно, самое главное – мотивируя и поощряя своих сотрудников.

Я лично использую каждый повод, чтобы обменяться несколькими словами с членами нашей команды, даже если это просто чат у кофе-машины или пикник компании".